Wat ons werkelijk motiveert.

drs. M.L. Hoeksema.

Drive.


Door een column in het Financiële Dagblad en een filmpje op YouTube werd de auteur van dit artikel geattendeerd op een nieuw boek van Daniel Pink met de titel: Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us.
Na eerdere succesvolle publicaties houdt hij zich in dit boek bezig met de vraag wat mensen werkelijk motiveert. Meer in het bijzonder: wat wij daar in de conventional knowledge van het dagelijks leven in maatschappij en economie over denken of menen te weten en wat jarenlang systematisch wetenschappelijk onderzoek daarover heeft geleerd. Er blijkt hier een diepe kloof te gapen.

In de dagelijkse praktijk geldt steeds wijder verbreid het adagium: Pay for Performance. Wil je dat iemand iets voor je doet, betaal die persoon daar dan voor. Immers: 'Money proves to be a powerful motivator'. Ook al reageren mensen in verschillende werelddelen en cultuurgebieden heel verschillend op impulsen en ook al hebben zij verschillende voorkeuren, de motiverende werking van financiële prikkels is er altijd. Deze opvatting is gemeengoed. Daardoor zijn financiële incentives wijd verbreid geraakt als onderdeel van management control systemen van ondernemingen binnen de Westerse wereld en elders, evenals binnen non profit-instellingen en zelfs overheidsorganisaties. En zijn de hoog gestemde verwachtingen van de werking van financiële prikkels niet beperkt gebleven tot de sfeer van bedrijven en management. Zo wordt op een aantal terreinen van overheidsbeleid in ons land de burger verondersteld gevoelig te zijn voor financiële prikkels en zijn/haar gebruik van voorzieningen en diensten in belangrijke mate daardoor te laten beïnvloeden. (Steeds hogere) eigen risicobedragen binnen de zorg, premies voor het bij wegwerkzaamheden tijdens de spitsuren mijden van bepaalde trajecten en accijnsverhogingen zijn hiervan voorbeelden.

Algemeen is inmiddels de consensus dat de tot in het extreme opgevoerde werking van financiële bonussen binnen financiële instellingen en andere grote bedrijven in belangrijke mate heeft bijgedragen aan wat de laatste jaren de crisis is gaan heten. Hiermee is het verschijnsel geproblematiseerd. Maar de belangen zijn groot en wijd verbreid. Het is een over een breed front ingeslepen praktijk geworden, waarbij velen betrokken zijn en waarop anderen, eveneens velen, uitzicht menen te hebben en graag willen houden. Nog steeds zijn er de pleitbezorgers die verkondigen dat passende (hoge) financiële incentives noodzakelijk zijn om (top)talent aan te trekken en (top)management vast te houden.

De werking van financiële prikkels.

Wetenschappelijk onderzoek rondom de vraag wat mensen motiveert is al gedurende tientallen jaren gedaan en heeft de nodige inzichten opgeleverd. Het onderwerp blijft evenwel actueel, zeker ook in het licht van de ontwikkelingen van de laatste jaren. En zo doet Daniel Pink verslag van een aantal recente bevindingen uit onderzoek aan verschillende universiteiten, waaronder Princeton en het MIT. Uit regelmatig herhaalde experimenten blijkt bij voorbeeld dat personen bij 'mechanical' (routinematige) activiteiten beter presteren indien er een financiële beloning aan is verbonden. Maar zodra er aan het verrichten van activiteiten of taken denkwerk of creativiteit te pas moet komen werkt een financiële beloning eerder hinderend dan stimulerend. En dit temeer naar mate de activiteit of taak meer denkwerk of creativiteit vereist, minder routinematig is dus. Het ziet er naar uit dat, indien van iemand een moeilijke prestatie wordt verlangd, het uitzicht op een financiële beloning degene die de prestatie moet leveren eerder in de weg zit dan stimuleert en de kans dat deze de gewenste prestatie inderdaad levert eerder verkleint dan vergroot. Wellicht heeft dit te maken met prestatiedruk. Wellicht met het uitzicht op veel geld. Hoe dan ook, het verschijnsel is ondubbelzinnig waargenomen, niet alleen in de V.S., maar ook in Europa en Azië. Dus: hoe hoger de beloning in geld per doelpunt voor individuele topvoetballers, hoe kleiner de kans dat zij ook daadwerkelijk scoren.

De les hiervan is duidelijk, of zou dit in ieder geval moeten zijn. Pay for performance werkt goed zolang het gaat om routinematige werkzaamheden in productie, administratie enz. Maar veel minder of zelfs helemaal niet zodra het gaat om werkzaamheden die inzicht, denkwerk of creativiteit vereisen.
Gedurende de laatste 25 jaar is in de geïndustrialiseerde wereld het aandeel van routinematige (bij voorbeeld lopende band) werkzaamheden sterk afgenomen en het aandeel van werkzaamheden dat denkwerk, creativiteit en zelfstandigheid vereist toegenomen. Empowerment is een actueel issue en zal dat voorlopig blijven. Maar daarmee heeft ook het belang van het beginsel van pay for performance binnen de management control dus aan belang ingeboet. Daniel Pink noemt het zelfs een twintigste eeuws concept dat zichzelf in onze dagen heeft overleefd.

Dat wil natuurlijk niet zeggen dat in ons tijdperk van empowerment financiële beloningen helemaal geen rol spelen. Iedereen wil graag een behoorlijk inkomen verdienen en dat geldt zeker ook voor hoog opgeleide medewerkers en managers die eigen verantwoordelijkheid aankunnen en over de nodige skills beschikken om zelfstandig en creatief hun taken te verrichten en doelen te realiseren. Zij zullen behoorlijk betaald wensen te worden. Maar in hoeverre zijn zij te motiveren tot het leveren van (extra grote of extra goede) prestaties door (extra) financiële beloningen?
Zo goed als niet, leert onderzoek over een breed front en gedurende lange tijd. Eigenlijk helemaal niet. Bij dit type medewerkers en managers gaat het in de ruime zin van het woord eigenlijk om professionals. Wanneer aan hun wensen betreffende de arbeidsvoorwaarden is voldaan worden zij nauwelijks of niet gemotiveerd door geldelijke incentives. In plaats daarvan veel meer door zaken als zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid, ontplooiingsmogelijkheden, zelfrealisatie, enz.. Daniel Pink spreekt van 'autonomy', 'mastery' en 'purpose'. Zelfstandig kunnen werken, de gelegenheid hebben steeds beter en tenslotte excellent te worden op eigen vakgebied en de innerlijke gedrevenheid van de persoon.

Hij legt er sterk de nadruk op dat wij het met onze financiële prikkels dus precies verkeerd doen. Wij doen net alsof al onze medewerkers en ook onze managers nog aan de lopende band staan en dagelijks bezig zijn geen andere dan standaardoperaties en routinewerkzaamheden uit te voeren. Maar dit is juist in steeds mindere mate het geval. Dat weten wij ook wel, vandaar die voortdurende roep om toptalent. Vanwege de hoogwaardige technologie in onze industrie en de kennisintensiteit van onze economie. Maar, stelt hij, met de werking van de financiële prikkels werken wij het leveren van deze benodigde prestaties juist tegen. Ook lopen wij een groot risico in allerlei functies juist de verkeerde personen aan te trekken, of in ieder geval personen met de verkeerde motivatie. De kans op de zo fel begeerde topprestaties en het zo fel begeerde uitstekende presteren van onze economie verkleinen wij zo aanzienlijk.

Geen nieuw verhaal.

Waar de jurist Daniel Pink zich nog het meest over verwondert is dat dit alles verre van nieuw is. Reeds gedurende decennia wordt er onderzoek gedaan op het gebied van motivatie in allerlei situaties. Dit heeft bij voorbeeld de hele bundel zogenaamde expectancy-theorieën opgeleverd; breed toepasbaar in onder andere het onderwijs en de managementwetenschappen. Denk wat dit laatste betreft aan het vele onderzoek dat is gedaan naar de condities waaronder managers gemotiveerd zijn voor het werken met budgetten.
Motivatie om iets uit te voeren of te realiseren (zeg: een doel) wordt gestuurd door verwachtingen. Motivatie is intrinsiek en extrinsiek, dat wil zeggen zij komt van binnen uit het individu zelf en van buiten af.
Intrinsieke motivatie wordt allereerst gestuurd door innerlijke gedrevenheid; talent (bij voorbeeld muzikaliteit, intelligentie), voorkeur, smaak, enz. en vervolgens door de verwachting in staat te zijn met de voorhanden/beschikbare middelen het doel te realiseren.
Extrinsieke motivatie wordt gestuurd door de beloning die bij realisatie van het doel zal worden verkregen. En wel door de hoogte van die beloning en de mate waarin deze wordt gewaardeerd.
De motivatie van een bepaald individu voor het realiseren van een bepaald doel resp. voor het leveren van een bepaalde prestatie is dus altijd een functie van de intrinsieke en de extrinsieke motivatie, waarbij de relatieve gewichten van deze beide sterk kunnen verschillen.
Bij het beginsel Pay for Performance veronderstellen wij dat de extrinsieke motivatie dominant is over de intrinsieke. Dus bij voorbeeld: zelfs als degene die de prestatie moet leveren daar geen zin in heeft, zal hij of zij het voor geld toch willen en kunnen doen, als de beloning maar hoog genoeg is.

Kennelijk is dit niet altijd waar en zelfs vaak niet of steeds vaker niet. En niet alleen niet bij topprestaties, maar ook niet bij prestaties waarvoor een hoog of een zeker kennisniveau, denkwerk, creativiteit, zelfstandigheid, professionaliteit enz. nodig zijn. Van dit type prestaties hebben wij er in onze maatschappij en economie steeds meer nodig en dit zal in de toekomst alleen maar toenemen. En dit geldt niet minder voor degenen die in bedrijven en instellingen in deze maatschappij en economie werken en voor degenen die daar leiding geven.

In het algemeen kunnen wij zeggen: hoe hoger het niveau van het realiseren van een doel of het leveren van een prestatie, hoe meer degene die deze moet of wil leveren intrinsiek gemotiveerd moet zijn. Een echte topprestatie, op welk gebied van werkzaamheid, wetenschap, kunst of sport dan ook, levert een mens alleen intrinsiek gemotiveerd. Geld helpt daarbij niet. Sterker, geld werkt daarbij slechts tegen.
De stelling dat topbonussen nodug zijn om topmanagers hier te houden kan dus gerust flauwekul worden genoemd. Ook in het functioneren van mensen die topposities bereiken gaat het om veel meer dan alleen om geld. Topmanagers moeten een goed inkomen verdienen, passend bij hun positie. Maar alleen voor geld leveren topmanagers geen topprestaties, want dat doet niemand. Ook zij zullen voor het leveren van een topprestatie in hoofdzaak intrinsiek gemotiveerd moeten zijn. Door wat de positie inhoudt, door de behoefte eigen vakmanschap en competentie te ontplooien en tonen, door affiniteit met bedrijf, werk, organisatie en degenen die daar werken. Door de behoefte zich te meten met concurrenten en anderen, in de markt en de economie zichtbaar te zijn en iets voor te stellen. Door maatschappelijk verantwoordelijkheidsbesef ook. Als iemand dus aankondigt naar het buitenland te zullen gaan indien hier geen topbonussen meer kunnen worden verdiend is wat de auteur betreft de passende reactie: Doe zoals je zegt, dan lieg je niet.

Zie ook:
Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, december 2009.
Daniel H. Pink, Drive, De verrassende waarheid over wat ons motiveert,
Business Contact, 2010.

(Dit artikel verscheen ook in Controllersjournaal 2010 nr. 11)